Analys av Rapala VMC Corp

Rapala VMC (Finland) är en global fiskekoncern med flertalet starka varumärken i sin portfölj. Efter att läst boken Hidden Champions of the 21st Century skrev jag ett inlägg där slutsatsen var att Rapala VMC är en nordisk ”hidden champion”. När jag förde tesen var jag medvetet okritisk och endast de ”mjukare” delarna togs med i bedömningen. I denna analys ämnar jag undersöka om Rapala har vad som krävs för att kännetecknas som en Franchise. Företagets lönsamhet och aktiekurs har varit högst ospännande senaste decenniet och kanske har marknaden missat något vad gäller Rapalas framtidsutsikter. Är själv ingen inbiten fiskare och reserverar mig för felaktigheter i fisketermer som nämns. Sammanfattningen av analysen finns att läsa här

Om Rapala VMC Corporation

1936 började Lauri Rapala tillverka beten för att öka sin fiskelycka och 1950 hade verksamheten utvecklats till ett familjeföretag. Redan under 1950-talet inleddes exportförsäljningen som kom att utvidgas kommande decennier. I samband med att bolaget listades på Helsingforsbörsen 1998 tog eran som familjeföretag slut. Börsnoteringen utlöste ytterligare expansion genom olika förvärv av tillverkande och distribuerande företag. Koncernen har skapat ett stort utbud av nya produkter och produktkategorier där användingen av koncernens varumärken har utvecklats. Idag är Rapala VMC ett av de mest internationella bolagen på Helsinski Stock Exchange och den mest globala aktören i deras bransch.

Koncernens kärnverksamhet utgörs av tillverkning och distribution av beten, krokar, linor och andra fisketillbehör eller redskap. Rapalas vision är att bli den globala ledaren inom fiskeredskap och att detta ska uppnås med lönsam tillväxt. Företagets egna produkter står för 62 % av försäljningen medan resten kommer från försäljning av tredje parts produkter.

Affärsmodellen

Strategin är baserad på tre etablerade styrkor: det globalt ledande distributionsnätet, en stark varumärkesportfölj samt en unik ställning i tillverkning och FoU. De tre strategiska hörnstenarna stärker varandra och ger möjlighet till tillväxt genom förvärv, varumärkesutvidgande samt inträde på nya marknader.

Affärsmodellen

Varumärken

Förutom Rapala – världens ledande varumärke inom fiskedrag – består koncernens varumärkesportfölj av flera andra välkända varumärken. Rapala är den obestridda ledaren inom ”hard-bodied” lockbeten. Koncernen är även mycket starka inom övriga kategorier lockbeten med sina andra internationella varumärken. Efter förvärvet av Sufix 2008 har fiskelinor blivit en nyckel i Rapalas globala produkterbjudande. Sufix har blivit marknadsledare på många marknader och topp tre inom alla de marknader Rapala finns representerat. Varumärket VMC (treble hooks) är global marknadsledare och har en betydande marknadsandel om närmare 50 %. Koncernen är även globala marknadsledare inom filéknivar och isfiske. Ovan nämnda produkter (förutom knivar) ingår i koncernens produktområde ”fiskeprodukter” som står för cirka 55 procent av totala försäljningen. Koncernens egna produkter som är utanför fiskeområdet består av skidor, jakt och outdoorknivar vilka står för cirka 8 procent av de årliga intäkterna. Förutom de globalt starka märkena äger koncernen mindre varumärken som har lokal betydelse. Exempel på sådana är Elbe i Norge, Rogatin i Frankrike och UR Rantanen i Finland.

Brands

Distribution

Rapalas distribution är störst i branschen och omfattar cirka 40 länder i sex kontinenter. Koncernen kan med hjälp av det etablerade distributionsnätet effektivt introducera nya produkter på marknaden. Det är även grunden till försäljningen av tredje parts produkter. Rapalas förmåga att få ut produkterna är en styrka de externa leverantörerna är angelägna om att få tillgång till. Förutom egna distributionsföretag använder koncernen externa distributionsagenter i över 100 länder. Rapala har en distributionsallians med Shimano som fördjupats senaste åren. Totalt når företaget ut till nästan 50 000 butiker i mer än 120 länder.

Tillverkning

Majoriteten av koncernens produkter tillverkas i egna produktionsanläggningar. Finns det inte några fördelar härledda till synergieffekter så outsourcas tillverkningen. Innovation är viktigt inom fiskebranschen och Rapalas tillverkningsexpertis i samarbete med FoU levererar konsekvent framgångsrika produkter. Koncernens tillverkning består av Europas största produktionsanläggningar för beten med specialiserade fabriker i Finland, Estland och Ryssland. Tillverkning av beten och tillbehör i Kina, krokproduktion i Frankrike, bete- och kroktillverkning i Indonesien, knivtillverkning i Finland och karpbetestillverkning i Storbritannien. Koncernen har en sourcingenhet i Taiwan som hanterar hög kvalitet till låg kostnad och externa inköp av de produkter som inte anses möjliga att tillverka i koncernens egna tillverkningsenheter.

Organisationen

Rapala kontrollerar varumärken, tillverkning samt distribution och är idag ett av de globalaste företagen på Helsingforsbörsen. Koncernen ägnar sig åt ”mjuk” diversifiering genom förvärv av andra företag inom fiskebranschen. Samtidigt deltar Rapala i en globalisering vilket för med sig en komplex organisation där företaget måste se till att behålla sina traditionella styrkor som bland annat består av god kundkännedom. Om de förvärvade bolagen samt de nyöppnade enheterna på nya marknader ska vara framgångsrika och konkurrenskraftiga krävs det att organisationen är decentraliserad. De lokala cheferna är närmare problemet och har en bättre förståelse för situationen och kan därför reagera mer effektivt på lokal nivå. Decentraliseringen blir ett effektivt sätt att behålla styrkan hos företaget trots den totalt ökande storleken.

Marknaderna Rapala agerar på har olika klimat med sina egna utmaningar och det är viktigt att ha en enkel företagskultur för att hantera detta. Koncernen tycks präglas av en företagskultur som främjar en låg och informell företagshierarki, entreprenörsanda och tydligt resultatansvar. Organisationen underlättar anpassning till de lokala marknaderna vilket är mycket viktigt för att den nya marknaden ska bli framgångsrik. De förvärvade verksamheterna behåller vanligtvis beslutsfattade ansvar och varumärke. För att behålla kundvärdeledarpositionen är det viktigt att ha en kultur som uppmuntrar upprepande innovation. Detta klimat formas av en externt orienterad kultur, ledarskap och rätt belöningssystem.

Rapala har senaste tiden köpt tillbaka aktier utan att eliminera dessa. Istället används de i en aktiebaserad incitamentsplan för att säkerställa anpassningen av målen för aktieägare och för att öka engagemanget hos företagets nyckelpersoner. Planen började april 2012 och avslutas juni 2013. Den potentiella belöningen från planen kommer att baseras på utvecklingen av koncernens lagernivåer och EBITDA. Den potentiella belöningen kommer att betalas i första hand som bolagets aktier i augusti 2012. Målgruppen för planen består av 20 nyckelpersoner i koncernen.  Det tilldelades inga optioner under 2011 och 2012 men det har tidigare existerat. 1998 inleddes optionsprogram för ledningen och dessa har fortsatt under 2000-talet. I februari beslutade styrelsen att fortsätta köpa tillbaka egna aktier i enlighet med bemyndigandet från bolagsstämman 2009. I maj 2013 håller Rapala cirka 765 000 aktier vilket motsvarar 1,9 % av totala antalet aktier.

Ledning och styrelse

Jorma Kasslin har varit koncernchef sedan 1998 och var innan det vice VD under Jarmo Rapala från 1989. Vad jag förstår har Jorma ägt mycket aktier i bolaget men äger i dagsläget inga. Den period han ägt mest aktier är juni 2006 till mars 2011 då han indirekt via bolaget Utavia S.a.r.l ägde 680 000 aktier. Dessa aktier ska vid försäljningen 2011 sålts för ett genomsnittspris på 7 EUR. Ordförande i styrelsen är Emmanuel Viellard (VD VM&C). 2012 uppgick Jormas årliga grundlön plus förmåner till 330 750 EUR och en bonus från föregående år på 123 646 EUR betalades ut. För att sätta det i perspektiv kan man jämföra med ”branschkollegan” Fenix Outdoors VD Martin Nordin som 2012 lyfte cirka 3 miljoner kronor. På det operativa planet ger ledningen ett kompetent intryck men det saknas bevis för att man är skickliga på kapitalallokering.

Jag är inte helt nöjd med hur kapitalet allokeras då återköpen av egna aktier inte har en direkt positiv effekt för aktieägare. Jag tvivlar inte på ledningens ärlighet men funderar på vart deras incitament leder. Helst vill jag att ledningen håller ett stort antal aktier i bolaget och avser hålla dessa över lång tid. Jag är tveksamt inställd till optioner som verktyg eftersom de kan leda till kortsiktig och ansvarslös kultur då stigande aktiekurser belönar men ingen nedsida vid eventuella misslyckanden. Nu har visserligen ledningen i perioder ägt mycket aktier men att säga att de ofelbart agerat som en ägare finns det inte belägg för. Jag har läst årsredovisningarna sedan 1999 och anser att tongångarna inte riktigt korrelerar med resultatet. Utfallet blir inte som förutspått men detta är inget som ledningen öppet bekänner som misstag.

Aktieägare

Tiden som familjeföretag tog slut i samband med en management buyout där ledningen tillsammans med några investmentbanker köpte företaget och listade det på Helsingforsbörsen 1998. Franska VMC förvärvades 2000 vilket resulterade i att familjen Viellard blev en stor aktieägare i koncernen. Den långsiktige ägaren Rapala Normark N.V (37% av aktierna) sålde 2005 innehavet till familjen Viellard, det belgiska investmentbolaget Sofina S.A och William Ng. 2006 köpte företaget Utavia S.a.r.l 1 600 000 aktier samtidigt som de ingick ett avtal med VMC om rösträtten för aktierna. Den största aktieägaren i Utavia var vd Jorma Kasslin med 43 % av rösterna och de andra aktierna ägdes av styrelsemedlemmar och chefer i Rapala. I ett pressmeddelande i mars 2011 framgick att Utavia sålt alla sina aktier i bolaget och att VM&C efter detta har över 30 % av kapital och röster. Genomsnittliga försäljningspriset blev 7 EUR. I maj 2013 bestod de största fyra ägarna av Viellard Migeon & Cic (32 %), Sofina Sa (19 %), Nordea Småbolagsfond (8%) och ODIN Finland (3,4 %).

Köpbeteende och varumärke

Warren Buffett är kanske mest känd för sina ”buy and hold” positioner i företag som Coca-Cola, American Express, The Washington Post, Gillette och See’s Candy. En av de egenskaper dessa bolag har gemensamt är en makt på efterfrågesidan till följd av kundens köpbeteende. Eftersom utrustningen är mycket viktig för fiskare har jag gjort ett försök att förstå vad som ligger bakom köpbeteendet på marknaden samt hur viktiga varumärkenas styrka är. Varumärkeslojalitet och upprepade köp är en modell som exempelvis Gillette och Coca-Cola arbetat framgångsrikt med. Coca-Cola har en överlägsen kundfångenskap där kunderna handlar av ren vana. Gillette säljer hyveln billigt för att sedan tjäna pengar på återkommande köpen av rakbladen vilket gör att det är enklare att fortsätta relationen än att bryta den. Helst ska kunden inte göra ett rationellt övervägande mellan alternativ utan handla på känsla.

Rapala menar själva att de varit på toppen sedan 50-talet inom lockbeten för fiske vilket betyder att de byggt upp en gedigen bas av lojala kunder. Fiskare efterfrågar varumärken de kan lita på fungerar och de ställer höga krav på kvalitet. Långa traditioner och varumärkeslojalitet skapar inträdeshinder för nya konkurrenter. Allt som säljs under varumärket Rapala är inriktat på medelhög till hög prisnivå som ger stora volymer, alltså premiumkvalitet för massmarknaden. Fiskemarkanden präglas av en hög märkeslojalitet och konsumtionen av produkterna leder till upprepade köp. Fiskarna behöver nya beten, linor samt krokar och för att tillfredsställa kundbehovet måste de olika varumärkena kontinuerligt ge ifrån sig nya innovativa produkter. Kundens lojalitet till exempelvis Rapalas lockbeten leder dock inte till lojalitet mot koncernens andra varumärken. Varumärket kan vara en viktig del i hur värdet på produkten upplevs men skapar inte ensamt inträdesbarriärer, konkurrensfördelar eller lönsamhet. De aspekter inom konsumentbeteende som skapar värde är vanor, sökkostnader och byteskostnader- som i sin tur leder till customer captivity.

Beteendelojalitet är hur ofta kunden köper från företaget när behovet uppstår. Det kan vara köp av varor för att familjen alltid gjort det eller för att bekväma alternativ inte existerar. Attitydlojalitet speglar en djupare tillit och engagemang för företaget och vad de erbjuder. Detta syns i positiva känslomässiga band till företaget och dess produkter. Varumärket och kundtillgångarna stärker varandra där ett starkt varumärke attraherar kunder medan en serie positiva köpupplevelser stärker varumärket. Lågprismärken är generellt mer utsatta för högre svängningar i efterfrågan än vad premiummärken är eftersom lågprismärkena vänder sig till priskänsliga målgrupper. Kundtillfredsställelse, attitydmässig lojalitet och ökade återkommande köp reducerar sårbarheten i kassaflödet.

Kapitalallokering och förvärv

Rapala har ägnat sig åt mjuk diversifiering där man bland annat genom förvärv snabbstartat etablering inom nya produktkategorier. Koncernens varumärkesportfölj innehåller idag varumärken med längre än en generations anseende vilket kan användas som hävstång vid försäljning av nya produkter. Portföljen är balanserad för minimal överlappning och det finns både avancerade och nybörjarprodukter. Nästan alla dotterbolag är inom fritidsfiske vilket gör att koncernen kan samla sina kapaciteter och på ett synkroniserat sätt bemöta kunden. Förvärv tenderar att vara som framgångsrikast när en stark och långsiktig ägare låter företaget drivas vidare som förr. Det är nu närmare 15 år sedan Rapala intensifierade expansionen och jag anser att de flesta förvärven tycks följa den långsiktiga strategin. Det finns dock undantag som exempelvis förvärvet av skidmärket Peltonen som spontant känns som en ”diworsification”. Ledningen motiverar köpet med att de utnyttjar distributionen i främst Norden och Ryssland.

Strategiskt kan man likna den eftersträvade varumärkesportföljen med ett fotbollslag där lagets gemensamma prestation avgör framgången. En bra tränare använder en uppsättning spelare med olika roller som kompletterar varandra. Detta tycks Rapala arbetat målmedvetet med och jag förväntade mig god avkastning på det återinvesterade kapitalet. Rapala har de senaste tio åren haft en genomsnittlig avkastning på eget kapital på 18 % men detta nyckeltal har försämrats och uppgick 2012 till 10 %. De senaste tio åren har koncernen behållit närmare 100 MEUR av tidsperiodens vinster och under samma period har Rapalas börsvärde ökat med cirka 20 MEUR. Varje bibehållen euro har således gett 0,20 euro i börsvärde vilket tyder på att de inte lyckats väl med sina förvärv och investeringar för att förbättra verksamheten. Eftersom Rapalas resultat visat närmast nolltillväxt senaste tio åren kan man i dagsläget konstatera att det återinvesterade kapitalet inte bidragit med någon lönsamhet.

Den del av fria kassaflödet som gått till utdelningar får betraktas som godkänd. Rapala har lagt en del av vinsten på återköp av egna aktier utan eliminering vilket inte är till aktieägarnas direkta fördel. Denna andel är dock inte signifikant utan det tycks vara koncernens återinvestering i rörelsen som varit svag. Att behålla kapitalet för att återinvestera det i företaget till mindre än den genomsnittliga kostnaden för kapital är helt irrationellt. Det är dock oklart vilka åtgärder som är nödvändiga för att realisera strategin och vilka som är rent imperiebyggande i negativ bemärkelse. Antingen har de helt enkelt gjort dåliga investeringar eller så framstår investeringarna som dåliga då fördelarna kan skördas i framtiden. De kostnader som ökat mer än omsättningen är nämligen hyror, resekostnader och underhållskostnader vilka kan åtnjuta skalfördelar i framtiden. Den optimistiske kan hoppas att koncernen varit tålmodig i att satsa på en kostsam globalisering med ett distributionssystem som kostat mer än det gett på kort sikt. Genom economies of scale samt eliminering av enheter som inte infriat förväntningarna kan Rapala sedan tjäna globala fördelar.

Rapala har haft samma strategi i femton år nu och det är rimligt att fråga sig varför lönsamheten inte förbättrats bättre än den gjort. När jag läser årsredovisningarna från 1999 till 2012 inser jag att investerare sannolikt inte kan förvänta sig en förändring inom kort. Baserat enbart på affärsmodellen och vilka åtgärder som vidtagits senaste åren kan man tolka att brytpunkten eventuellt är nära. När jag läser årsredovisingen 1999 uppfattar jag Rapalas position på marknaden och strategi för framtiden som mycket intressant. Fyra år senare talas det om lyckad ompositionering där infrastrukturen och organisationen är på plats. Det talas ständigt om lönsam tillväxt och detta intensifieras 2005 då detta fokus ökar ytterligare. 2007 börjar koncernen skära i kostnader samt fortsätta med redan implementerade åtgärder för att öka lönsamheten. Sammantagna uppfattningen från denna läsning är att inte mycket talar för att vi kommer få se en hållbar lönsamhetsförbättring med start nu då detta är frågor som varit på tapeten en lång tid.

Marknaden

Rapalas kärnverksamhet utgörs av tillverkning och distribution av lockbeten, krokar, fiskelinor, fisketillbehör och andra fiskeredskap. Visionen är att bli den globala ledaren på fiskeredskapsbranschen. Organisk tillväxt med nya produktkategorier samt geografiska områden har kombinerats med förvärv i syfte att öka den industriella basen, vidga företagets portfölj och stärka distributionsnätverket. Globalisering är en långsam process som kräver uthållighet och antalet länder med egen verksamhet har ökat från 13 till 40 perioden 1998 till 2012. Globalisering är således en viktig drivare för Rapalas tillväxt och företaget är idag den mest globala aktören i branschen.

Marknaden

Rapalas distribution är uppbyggd för försäljning globalt och året runt. De försöker dra nytta av att det alltid är fiskesäsong någonstans i världen. Den globala närvaron neutraliserar effekten regionala ekonomiska förändringar har på försäljningen. Rapalas produktportfölj tillgodoser alla typer av fiskare och de ledande varumärkena gör de motståndskraftiga i lågkonjunkturer. För att utnyttja distributionskapaciteten även under de lugnare fiskemånaderna har koncernen vinterfiske, vintersport, skidåkning, jakt och outdoor både i egna varumärken och tredje parts produkter. Utöver den egna distributionen använder koncernen extern distribution i över 100 länder samt en distributionsallians med Shimano.

Rapala är begränsat involverad i direkt konsumentförsäljning då de tillgodoser efterfrågan hos lokala återförsäljare som består av allt från små fiskebutiker till världens största återförsäljare. Det egna distributionsnätet gör det möjligt att bygga starka lokala partnerskap. Nästan alla kunder är lokala med endast begränsat överskridande verksamhet. Den största enskilda kunden utgör mindre än 5 % av koncernens intäkter vilket betyder att koncernen inte är beroende av någon särskild kund.

Tror jag att marknaden kommer att finnas kvar om 10 och 50 år? Absolut. Efterfrågan på den totala marknaden drivs av människors vilja att ägna sig åt fiske samt andra utomhusaktiviteter. Senaste tiden har en ökning av rekreationsaktiviteter utomhus i industriländerna observerats. Hur länge denna ökning kommer att öka går det endast att spekulera i. Det jag dock vågar påstå är att marknaden inte kommer att minska betydligt från den storlek som är nu. En motivering till det är att fundamentala aspekter i det mänskliga beteendet skapar en nedre tröskel för marknadens storlek. Det kommer alltid tillräckligt med människor som uppskattar en dags fiske i naturen.

Konkurrenter

I årsredovisningarna står det att Rapala har ett begränsat antal globala konkurrenter. De största konkurrenterna har signifikant makt på deras hemmamarknader men globalt är deras verksamhet begränsad. Vidare information hittar jag på hemsidan där det står att det finns fyra globala dominanter i branschen, varav Rapala är en av dem. Efter att skickat mail till Rapalas Investor Relation har jag fått reda på att de stora konkurrenterna är Shimano Inc, Daiwa Inc och Pure Fishing (en del av US Jarden Corporation). Daiwa och Shimano är Japanska börsbolag och Jarden är listad på New York stock exchange. Via Google hittade jag även Okuma Fishing Tackle som är ett Taiwanetiskt företag med fokus på rulle och fiskespön.

Jag tänker inte ens göra ett försök att räkna ut absoluta eller relativa marknadsandelar för de olika bolagen på den globala fiskemarknaden. Detta för att jag inte har tillräcklig data som grund för sådana beräkningar men också för att de olika aktörerna är starka inom olika segment. Det är lätt att man jämför äpplen med päron och förlitar sig sedan för mycket på resultatet. Den globala fiskeredskapsmarknaden är relativt fragmenterad med bara en handfull större aktörer där Rapalas position beskrivs som solid.

Pure Fishing (Jarden Corporation)

Hela Jarden Corporation omsatte 2011 6680 MUSD varav outdoor motsvarade 41 %, alltså 2700 MUSD. Omräknat till euro blir det cirka 2000 MEUR (2 bn EUR). Hur stor del av dessa intäkter som Pure Fishing står för framgår inte i de rapporter jag kollat i. Förutom fiske består outdoordelen av varumärken som K2, Völkl, Marmot, Coleman och Rawlings. Pure Fishing är en global aktör med ett brett utbud av produkter som uppfyller behoven hos dagens sportfiskare. Koncernen har en stark portfölj med ledande varumärken som Abu Garcia, All Star Rods, Berkley, Fenwick, Shakespeare, PENN med fler. Planerna är att utnyttja och utöka de nationella och internationella distributionskanalerna, öka kännedomen för varumärkena, genomföra strategiska förvärv och ständigt arbeta med marginalförbättring.

Shimano Inc

Företaget grundades i början av 1920-talet av Shozaburo Shimano och var känt för sin finmekanik. Idag är Shimano, Inc börsnoterat och en multinationell tillverkare inom cykling, fiske och rodd. 80 % av Shimanos verksamhet kommer från cykelsegmentet och cirka 20 % från fiske. Det betyder att cirka 44 bn Yen (0,36 bn EUR) kommer från fiskeverksamheten.

Daiwa Inc

Daiwa Securities group Inc är Japans näst största värdepappershandlare. Vad jag förstår äger de Daiwa Seiko som är ett Japanskt företag som framför allt tillverkar utrustning för sportfiske, men även tennis, golf och cykelprodukter.  Jag har inte fått tag på information hur mycket dotterbolaget Daiwa Seiko omsätter.

Konkurrensfördelar

I detta avsnitt har jag försökt klargöra vilka konkurrensfördelar Rapala kan tänkas ha. Eftersom jag inte är en inbiten fiskare har jag lite svårt att själv bedöma varumärkenas styrka vilket gör att jag använder devisen ”trust but verify”. För att verifiera har jag läst runt på fiskeforum och talat med vänner. Varumärkena uppfattas sannerligen olika beroende på vart i världen man frågar vilket gör att jag i någon mån får utgå från att företagets information är hyfsat nära sanningen. Det är svårt att bedöma de direkta konkurrensfördelarna då jag har begränsad kunskap om de nämnda aktörerna som agerar på den globala marknaden.

Värdet av varumärken ökar avsevärt genom närvaron av stordriftsfördelar. De verkligt hållbara konkurrensfördelarna uppstår i samspelet mellan tillgång och efterfrågan, alltså fördelar i samband mellan stordriftsfördelar och kundfångenskap/lojalitet. Coca-Cola är ett av de värdefullaste företagen på grund av sin kundfångenskap där kunderna av ren vana handlar återkommande av företaget. Ändå är deras skalfördelar inom reklam och distribution kanske än viktigare. Styrkan är alltså inte bara i märkesvarorna utan också deras oöverträffade globala distributionssystem. Ett annat företag som varit stark förmånstagare av globalisering är Gillette. De starka attributen i Gillette och Coca-Colas varumärken samt styrka i distributionssystemet skapar en stor vallgrav runt deras slott.

Gillette tjänade inte bara på att öka enhetsförsäljningen utan de hade också möjlighet att förbättra marginalerna. Mycket få företag har dominerat sin bransch så länge som Gillette och Coca-Cola och de kommer sannolikt fortsätta att göra det på grund av deras enorma konkurrensfördelar. Både Coca-Cola och Gillette redovisade mediokra resultat innan Buffett investerade i dem. Han nämner i Shareholder Letter 1991 att dessa två företag var de bästa i världen och att vinsterna förväntades växa kraftigt kommande år. Vad har detta då att göra med Rapala? Lite. Jag har använt dessa två som exempel för att illustrera vad Buffett kallar för en Franchise.

Fritidsfiskebranschen genomgår precis som de flesta konsumentvarubranscher en konsolidering på grund av dess mognad. Ofta resulterar detta i en handfull stora företag som står för majoriteten av försäljningen och så är även fallet här. De företag som dominerar konsumentvarubranscher har ibland så stor skalfördel att det blir mycket svårt för nya aktörer att komma ikapp. Samtidigt har starka och hållbara förbindelser med konsumenten fostrats vilket skapar ytterligare utmaning för nya aktörer. Enligt undersökningar som presenterades i årsredovisningen 1999 upplever kunderna Rapala som ett premiumvarumärke och deras förstaval i framtida betesköp. Varumärket Rapala hade också en överlägsen varumärkeskännedom. Att vara dominant i branschen kombinerat med konsolidering gör att Rapala kan driva ut små aktörer från marknaden.

Konsekvent innovation är nödvändigt för att stanna på toppen i fiskeredskapsbranschen. Företaget anser själva att de utmärker sig i innovation och teknisk expertis genom ständig utveckling av produkter. Ett bevis som styrker detta är att Rapala varit på toppen inom lockbeten för fiske sedan 50-talet. Ett annat bevis är att företagets lockbeten tagit fler officiella världsrekord än något annat varumärke. Som jag resonerat under rubriken ”köpbeteende och varumärken” är fiskare ofta lojala och produkterna relativt prisokänsliga. Många beten försvinner på botten vilket skapar en stabil återkommande marknad vilket sammantaget ger en bra situation för de som är stora och etablerade på marknaden.

Fiskarna förknippar märken med specifika produkter och eftersom varje varumärke för med sig lojala kunder känns det rimligt att förvärva varumärken av bra kvalitet. Några av de förvärvade bolagen var marknadsledare inom sin nisch. Kundlojaliteten från de nya produkterna och varumärkena kan hjälpa koncernen penetrera nya marknader och kategorier. En nyckel till hur kundrelationer används som hävstång är genom att sälja produkter som kompletterar vad de redan köpt. Rapala kan samla sina kapaciteter och nå kunden på ett synkroniserat sätt eftersom kunden är densamma även om varumärkena är olika. Kundkännedom är mycket viktigt och kundinsikt är svårt för ett företag att behärska precis som det är svårt för konkurrenter att imitera vilket gör det till en konkurrensfördel.

Rapalas globala distributionsnätverk är en plattform för framtida lönsam tillväxt eftersom den kan utnyttjas för att skapa merförsäljning utan några större investeringar. Detta nätverk kan användas till att distribuera även andra än traditionella fiskeredskapsprodukter. Rapala har det största distributionsnätet i branschen och säger själva ”If you control distribution, you control the business”. Alla kunder försvinner någon gång och för att kundfranchises ska vara hållbara över decennier måste de ha en konkurrensfördel i att rekrytera nya kunder precis som att behålla befintliga. De enda konkurrensfördelarna som möter dessa utmaningar är en kombination av fördelar på efterfrågesidan och tillgångssidan.

Studeras bara affärsmodellen har Rapala många av de egenskaper Buffett kallar för Franchise. De kontrollerar värdekedjan där den globala närvaron, effektiv produktion och portfölj med ledande varumärken stärker varandra. Tillverkning och FoU gynnas av information som inhämtas via globala distributionsnätverket. Distributionen gör sedan produkterna direkt tillgängliga för massmarknader globalt. Den globala närvaron och de ledande varumärkena gör Rapala mer motståndskraftiga i säsongsmässiga förändringar och konjunkturcykler. Det jag har svårt att bedöma är hur Rapala står sig mot konkurrenterna vad gäller varumärkena. Storlek och stordriftsfördelar ger inte själv hållbara konkurrensfördelar. Om fyra ungefär lika stora företag konkurrerar på lika villkor delar de marknaden lika om kundfördelar saknas.

Utifrån verksamhetsbeskrivningen bör skalfördelar existera precis som viss frihet i prissättning. I en mogen konsumentmarknad är det mycket FCF som gäller och eftersom Rapala verkar ha någon form av moat kan man förvänta sig en avkastning som markant överstiger dess kapitalkostnad. Som konstaterats under ”kapitalallokering och förvärv” kan ägarna förväntats belönats bättre än vad de gjort senaste tio åren.  Både Coca-Cola och Gillette redovisade som sagt mediokra resultat innan Buffett investerade och man kan fråga sig om Rapala har vad som krävs för tydlig förbättring.

Risker

Koncernen finns representerade globalt vilket leder till en del valutarisker där den större delen av försäljningen sker i euro, USD samt betydande del av kostnaderna i euro, USD, HK dollar och kinesiska yuan. Koncernen påverkas även av priserna på råvaror som koppar, zink och bly samt vissa plaster men värdet av dessa inköp är relativt lågt. Rapala påverkas av konjunkturläget då vissa kunders finansiella ställning försvagas tillsammans med en stramare kreditprövning. Mycket tyder dock på att vädret påverkar fiskebranschen mer än konjunkturläget. Eftersom premiumprodukter står för en stor del av försäljningen påverkas efterfrågan i regel mindre vid en lågkonjunktur.

Den globala räckvidden gör att säsongsvariationerna i koncernens kassaflöde blir ganska förutsägbart. Distributionen är byggd för försäljning året runt globalt. Verksamhet på båda sidorna av jordklotet tar vara på att det alltid är fiskesäsong någonstans precis som ekonomin oftast är god någonstans. Exempel på hur vädret påverkar rörelsen är vintern 2011/2012 då våren kom tidigt vilket hade negativ inverkan på vintersportsutrustning i Norden men gav en bra start för sommarfiskesäsongen i Nordamerika och Europa.  Förvärven kan medföra risker i integreringen av de nya dotterbolagen och även vissa finansiella risker. Mer information om koncernens skuldsättning presenteras under ”bolagsdata”.

Framtida tillväxtmöjligheter

Eftersom Rapala agerar på en global marknad är de framtida tillväxtmöjligheterna mycket stora. Idag finns företaget etablerade på cirka 40 marknader. Inom dessa marknader finns det mycket att göra precis som det finns många nya marknader kvar att erövra. Förutom enorma geografiska tillväxtmöjligheter finns det många områden inom fiske som koncernen kan stärka sin position på. Även om vi bara tar hänsyn till försäljning av fiskeutrustning globalt tror jag inte att koncernen hinner nå en mättnad under min investeringslivstid. Kundbeteendet och branschens egenskaper är mycket tilltalande enligt mig och jag tycker det känns givet att fortsätta inom denna marknad samt förfina verksamheten för att bli en dominant aktör. Även om det kortsiktigt är försvarbart att sysselsätta distributionssystemet med outdoor, skidor, jakt, etc. anser jag att det för fokus från kärnverksamheten. När jag läser på hemsidan att de säljer in sig hos investerare genom ”distribution is our route to catagories outside of fishing” blir jag något bekymrad.

Bolagsdata

Rapala har de senaste sexton åren ökat omsättningen med 8 % årligen och rörelseresultatet med 1,5 %. De senaste tio åren har tillväxten varit 5,4 % respektive 1,3 %. Resultatet och intäkterna påverkades under internetkraschen och finanskrisen men koncernen har redovisat positivt resultat och fritt kassaflöde nästan alla de sexton senaste åren.

Bild1

Koncernen har varit tämligen skuldsatt med en soliditet som idag uppgår till 42 %. Jag är bortskämd från tidigare analyserade bolags balansräkningar vilket gör att jag reagerar nervöst på skuldnivån trots att rörelsen genererar stabila kassaflöden och historiskt varit relativt konjunkturokänsliga. I procent av balansomslutningen har immateriella tillgångar minskat från 27 % (2002) till 22 % 2012. Skulderna kan givetvis användas som hävstång för att öka avkastningen. Värdeinvesteraren Geoff Gannon skriver i en väldigt bra artikel att det är viktigt att tänka på avkastningen i tid och över tid. Detta är lärdomar som bör tas med i beräkningarna vid bedömning av Rapalas framtid- precis som vilket bolag som helst. Skulder kan vara bra men det är förändringen i skulder vi vill åt. Investerare gynnas inte av att köpa ett företag som redan har mycket skuld. Vi gynnas av företag som kan addera skuld i framtiden. När ett företag har mycket skulder just nu, har investeraren både högre än normal risk idag och lägre än normal avkastning i framtiden.

Bild2

Rapala VMC har visat konsekvent goda marginaler över en längre tidsperiod. Den genomsnittliga EBT-marginalen senaste sexton åren har uppgått till 9 % och den genomsnittliga FCF-marginalen 7 %. Senaste elva åren har den genomsnittliga rörelsemarginalen uppgått till 11 %.

Bild3

Globalisering är en kostsam process och jag har intresse att studera hur kostnaderna utvecklas i förhållande till omsättningstillväxten. Kostnaderna för löner, pensioner och andra sociala utgifter samt incitamentsprogram har ökat i takt med omsättningen. Detsamma gäller även andra rörelsekostnader såsom marknadsföringskostnader, frakt och försäljningsprovision som ökat med 5 % eller mindre. Kostnader för FoU eller avskrivningar har inte heller ökat relativt omsättningen.

Kostnaderna för material och service har sedan 2005 ökat med 7,3 procent jämfört med omsättningen som ökat 5,8 % vilket marginellt minskat bruttomarginalen. I övrigt är det hyreskostnader som visat störst ökning med 13 % sedan 2005 och uppgår idag till 2,7 % av intäkterna och 5 % av bruttoresultatet. Perioden 2005-2012 har underhållskostnaden ökat 8,3 % och resekostnaderna 7,9 %.

Värdering

I diagrammet nedan ser vi att aktien handlas strax under genomsnittligt P/E. Sedan 2002 har Rapala handlats till ett genomsnittligt P/E-tal på 14,5 och till kursen 4,9 EUR handlas Rapala till ett P/E på 13,9. Direktavkastningen uppgår till 4,6 %. Om man tittar på en genomsnittsvinst på de tre senaste åren har Rapala perioden 2002-2012 handlats till P/E (3y) på 15. I dagsläget handlas aktien till 12,9 gånger de senaste tre årens genomsnittsvinst.

Bild4

2012 var ett svagt år för bolaget vilket gör det intressant att se hur aktien handlas till normaliserade nivåer. Rapalas genomsnittliga EBIT-marginal senaste tio åren har varit 11 % och 2012 uppgick den till 9 %. Omsättning runt 290 MEUR och normaliserad rörelsemarginal ger efter årets finansnetto och skatt ett P/E runt 10. Till genomsnittliga femårs-FCF handlas aktien till en avkastning på 5,3 %. Till 2012 års fria kassaflöde uppnås till aktiepriset 4,9 EUR en FCF-yield om 10,6 %.

Eftersom koncernen bär en del skulder kollar jag hur Rapala handlas historiskt till EV/EBIT. I genomsnitt har Rapala de senaste tio åren handlats till ett EV/EBIT på 9,8 och dagens ligger på 9,65.

Bild5

Det bibehållna kapitalet har inte förvaltats bra vilket syns i ROE. Avkastningen på eget kapital blir än mindre imponerande vid granskning av balansräkningen. Med fin affärsmodell och framgångsrik återinvestering skulle avkastningen på egna kapitalet skapa en positiv spiral där börsvärdet ständigt ökar. Nu är så inte fallet och P/B blir mer relevant än vad det annars hade varit. Eftersom mycket av Rapalas värde sitter i deras varumärken kan man tänkas tillåta en något högre P/B värdering. Genomsnittligt P/B (tangible) perioden 2002-2012 är 7,5 och uppgår nu till 2,9. När marknadspriset överstiger tillgångsvärdet och säkerhetsmarginalen genom detta mått är negativ är det viktigt att förstå företagets franchise och konkurrensfördelar. Grundat på de mjukare delarna är P/B-talet godkänt. Det spelar dock liten roll om företaget har starka varumärken om det inte visar sig på sista raden och därför anser jag P/B-talet vara i högsta laget.

Bild6

Lönsamheten har inte riktigt följt omsättningens tillväxt och den optimistiske kan mena på att grunden lagts för att nu kunna öka marginalerna. Företaget har mycket få analytiker (två vad jag förstår) vilket kan vara fördelaktigt i att det kan uppstå felaktigheter i prissättningen av aktien. Min sammantagna uppfattning är att en sådan situation inte existerar i dagsläget då Rapala är relativt korrekt värderat.

För att sätta Rapalas värdering i perspektiv jämför jag med Fenix Outdoor som också agerar på friluftslivsmarknaden. Det finns givetvis brister i en sådan jämförelse men jag tycker också att den fyller viss funktion. Vid analystillfället i somras (likväl som tillfället för initial investering) handlades Fenix till ett P/E på 12,1, ett P/B-tal på 3,4 och EV/EBIT på 8,6. Varje bibehållen vinstkrona hade gett 2,79 kronor i marknadsvärde och ROE har i genomsnitt varit runt 20 %. Bolaget hade i princip inga långfristiga skulder. Resultatet och omsättningen hade sedan 2001 i genomsnitt ökat med 19 % respektive 15,5 % årligen. Till detta pris ingick vd Martin Nordin som skapar trygghet för framtiden – och väl värt viss premium.

Rapala handlas vid analystillfället till P/E 13,9, P/B 2,9 och EV/EBIT 9,65. Varje bibehållen vinsteuro har gett 0,20 euro i marknadsvärde och ROE har i genomsnitt varit 18 % senaste tio åren men med nedåtgående trend. Bolaget bär en del skulder och inte bevisat sig vara enastående i fördelningen av kapital. Resultatet och omsättningen har sedan 2001 i genomsnitt ökat med 5,4 % respektive 1,3 % årligen.

Slutdiskussion Rapala

Rapala är ett mycket intressant bolag på en fin marknad som kännetecknas av ett fördelaktigt kundbeteende. Jag bedömer att branschen kommer att finnas kvar över tid och att de stora aktörerna har en fördel på den annars fragmenterade globala marknaden. Tillväxtmöjligheterna är enorma då de kan ta andelar på de marknader koncernen finns etablerade på precis som det finns massvis med nya marknader att erövra. Förutom geografisk expansion kan Rapala vidga sitt produkterbjudande inom fiskeprodukter. Eftersom produkterna i regel inte är speciellt priskänsliga kan de förutom att öka enhetsförsäljningen arbeta med att förbättra marginalerna. Kunderbjudandet och den geografiska spridningen resulterar i stabila kassaflöden även under turbulenta tider.

Rapala och deras varumärken har över tid fostrat starka förbindelser med kunderna. Genom kontinuerligt framgångsrik innovation har Rapala varit på toppen inom lockbeten sedan 50-talet. Många av koncernens övriga varumärken är även de ledande inom respektive kategorier. En anledning till att den dominanta positionen bevarats kan härledas till en god kundkännedom. Möjligheten att över en lång tid behålla styrkan i varumärkena ökar markant genom närvaron av stordriftsfördelar. Rapala har lång erfarenhet av marknadsföring mot fiskare samt skapat en stabil bas av lojala kunder. Skalfördelar inom reklam och distribution innebär att företaget har alla möjligheter att bli högst framgångsrika över mycket lång tid. De verkliga konkurrensfördelarna uppstår i samspelet mellan tillgång och efterfrågan. Rapala har vad som krävs för att bli en framgångsrik köp och behåll-investering.

Verkligheten är dock något annorlunda. Rapala har avkastat dåligt på återinvesterat kapital och jag har svårt att se en förändring ske inom kort. Blickarna riktas givetvis mot ledningen och deras incitament. Jag är skeptiskt till de incitamentsprogram som använts samt att VD inte har aktier i bolaget. Att koncernen finns etablerade globalt gör det visserligen svårt att komma i från aktiebaserade belöningssystem av olika former. Kapitalallokeringen har oavsett alla rimliga förklaringar visat svagt resultat. Ledningen är säkerligen kapabel att leda bolaget operativt men de måste också fördela kapitalet på ett långsiktigt förnuftigt sätt. Min syn på framtiden blir inte positivare av att de menar att distributionen är vägen till kategorier utanför fiske.

Till en början trodde jag mig se en Franchise som snart skulle bära frukt. Att den historiska lönsamheten inte riktigt speglar den framtid som kom att vänta. Först kändes det också helt naturligt med en globalisering medan jag allt eftersom känner att de kanske borde fokusera på en eller några marknader i taget och få med sig en stark lönsamhet. Jag är skeptisk till att använda antalet länder med etablerad verksamhet som ett mått på framgång.

Jag anser att kapitalallokeringen är nyckeln och det är där caset faller för mig. Värt att påpeka är att jag är fokusinvesterare och för den med en mer diversifierad portfölj finns det goda anledningar att se över Rapala. 2012 var ett svagt år för bolaget och jag tror säkert att man snart kan återgå till lönsamheten som uppvisades föregående två år. Jag tror dock inte att bolagets potential kommer att förverkligas inom godtagbar tid vilket gör att jag avvaktar. Det är möjligt att jag är något orättvis i bedömningen av lednigens förmågor men i slutändan handlar det om resultat.

8 thoughts on “Analys av Rapala VMC Corp

  • Jag tycker att delen om hur VD saknar egna aktier och att man har ett incitamentsprogram där ca 2 % av aktierna i bolaget kommer delas ut till nyckelpersoner räckte för att döda investeringspotentialen. Däremot är det som alltid intressant att läsa era analyser som allmänbildning så jag läste hela vägen ändå ;-).

    Efter att ha läst igenom analysen tycker jag däremot att det är lite oansvarigt att föreslå Rapala som komponent i en mer diversifierad portfölj. Bolaget är inte dåligt men med en vikande lönsamhet och tvivelaktiga incitamentsprogram borde det främst vara attraktivt för investerare som har möjlighet att bevaka både marknaden och bolaget för att köpa in sig i samband med marginalförbättringar.

    För en passiv ägare ser jag nämligen en stor risk att bolaget fortsätter som de senaste tio åren och att kursen sakta kommer att sjunka till en nivå där direktavkastningen gör den attraktiv.

    Ur ett mer företagsfilosofiskt perspektiv tycker jag dessutom att incitamentsprogrammet luktar riktigt ruttet. Man lägger uppenbarligen stor vikt vid en platt och decentraliserad företagsorganisation. Att man då lyckats identifiera 20 nyckelpersoner som bör belönas med 2 % av bolaget känns mycket tvivelaktigt. Snarare tror jag att man skapar en utmärkt grogrund för konflikter då man skapat en enorm klyfta mellan de 20 centrala individerna och resten av de anställda som arbetar i bolaget.

    Gilla

    • Tack för kommentaren! Givetvis är incitamentsstrukturen inte till ägarnas fördel och jag tror det återinvesterade kapitalet hade förvaltats (och kommer förvaltas) betydligt bättre om ledningen haft andra incitament – helst i form av aktier i bolaget. Riktigt bra tankar om vad programmet kan göra/gör med kulturen inom organisationen! Tvivelaktigt och högst relevant för en investerare. Dock håller jag inte riktigt med dig om att det inte finns anledning för någon med 50-talet bolag i portföljen att titta närmare på Rapala för att göra en egen bedömning. Även om de varit dåliga på att fördela vinsterna samt har incitamentprogram som får en att skaka på huvudet så finns det en verksamhet som genererar stabila kassaflöden. För en fokuserad portfölj räcker aktien inte till anser jag, men i en diversifierad… Hur kräsen kan man vara om man vill ha en portfölj med 50-100 bolag kan jag undra.

      Nu har jag inte fantastisk koll på alla bolag på de nordiska börserna men hur många bolag finns det med lika förutsägbara intäkter med liknande marknads- och kundegenskaper? Nog är det så att de djupa analyser vi gör sker på bekostnad av en mycket god överblick över alla börsbolag. Därför är inte jag rätt man att bedöma om aktien förtjänar en plats i en mycket diversifierad portfölj. Utifrån mina kriterier räcker Rapala inte till men jag vill inte stänga någon dörr för andra investerare med annan strategi.

      Fast nu när jag tänker efter är det löjligt försiktigt av mig att gardera mig så. Det blir inget köp av Rapala. Punkt 😉

      Mvh Daniel

      Gilla

  • Kul med en analys av rapala!
    Några tankar jag har som är intresserad av både fiske och investeringar

    Rapalas starkaste franchice är troligen deras orginal wobbler (bete) i olika storlekar och färger. Tänker man på rapala åker tankarna direkt mot denna och inte mot någon annan av produkterna.
    Den ser ut så här http://www.e-fish.bg/category/305/original-floater.html.

    Abu Garcia försökte lansera en liknande serie kallad ”killer” för en 25år sen men den är nu borta från marknaden upptäckte jag när jag skulle prisjämföra dom. Den så ut så här och kostade kanske 20% under rapala då och kändes väl ungefär lika mycket sämre men en bra prisvärd konkurrent på alla sätt. http://www.ltw.nu/sv/samlarsaker/766-abu_killer_sweden/. Att den är borta efter funnits många år på marknaden säger endel om rapalas franchice i orginal wobbler delen. Troligen var abu tvungen sänka priset mot rapala så mycket att den inte vart lönsam tillverka.

    En snabb jämförelse på prisjakt på en wobbler säger att en nuvarande abu wobbler modell kostar runt 75kr mot 99kr för en rapala i samma storlek och någorlunda liknande nisch.

    Dom andra varumärkena rapala besitter har jag inte lika bra koll på. Det är kvalitetsmärken i premiumsegmentet men det finns några lika bra konkurrenter till samma priser. Nischerna kan skilja sig åt lite men överlag ser jag det så. Och jag tvivlar på att dom har lika stora konkurrensfördelar som Rapalas orginal beten.

    Vad det gäller rapalas marginaler tror jag internethandeln slagit hårt mot bolagets marginaler. Förut fanns det en eller kanske två fiskeaffärer i varje medelstor svensk stad men nu kryllar det av nätkonkurrenter och vad jag hört är det små vinstmarginaler om än några alls för näthandlarna. Jag är tveksam om en rapala orginal wobbler kostade särskilt mycket mindre för 15 år sen i Sverige.
    Rätt säker på att den inte följt med inflationen ialf.

    När jag läste lite rapporter om bolaget såg jag att dom gått från ca 4000 anställda till ca 2000 på bara några år. Det måste ha sparat bolaget jättesummor men trotts det fortsatte vinstmarginalen minska. Har inte forskat vidare i det men det stack ut.

    Slutligen tror jag överfiskningen av fiskeflottan i världen men kanske främst europa är ett stort hot då bestånden fiskas över deras långsiktigt hållbara repopulationsgräns. Det blir mao mindre fisk i haven så länge det får fortgå. Med fritt inträde lär det fortsätta yrkes fiskas ner mot break even marginaler vilket är långt över vad populationen tillåter. Enligt en undersökning jag läst på området toppar vinsterna innan gränsen för reproduktionen av fiskbestånden så kanske finns hopp. Krävs nog lagstiftning om äganderätt på yrkesfiske för komma till bukt med det problemet dock.

    Mindre fisk i vattnen ger tråkigare fiske och färre fritids utövare.

    Något som slog mig när jag överblickade på konkurrenterna var att Shimano såg intressant ut men högt värderat. Dom var premiumklassade på cykel tillbehör och fiskeprylar för 20år sen och är det fortfarande. Frågan är om dom inte är ”bäst i klassen” på cykelväxlar? Kan vara värt hålla koll på om Japan dyker.

    Gilla

  • Kanske borde tillägga att rapalas starka franchise nog är rätt lokalt varierande på orginal betes wobblerna. Har svårt se att indonesierna känner lika starkt som vi nordbor för den som sett den i butikerna i 60år. Kanske finns det liknande fördelar med deras andra icke nordiska varumärken.

    Gilla

    • Kul med kommentar från dig igen Andreas! Alltid värdefullt med slutkunds insikter. Eftersom fiskeaffärer och internethandeln är Rapalas kunder undrar jag hur mycket det verkligen påverkar Rapalas marginaler. Det är lite som att Apple eller Philips fortfarande kan tjäna fina pengar även om teknikhandelsmarknaden präglas av extrem prispress som främst drabbar handlarna. Men såklart, om kunderna har det tufft kommer de utöva mer press på Rapala som producent. Inser nu att analysen saknar en granskning om priserna historiskt ökat mer än inflationen. Men du uppfattar det som att de inte visat sig ha ”pricing power”? Intressant. Om de inte haft det ens på de starkaste marknaderna (Norden) kan man anta att de än mindre har det på de marknader man är nyetablerade på.

      Har inte reflekterat över överfiskningens konsekvenser men det låter mycket rimligt att det är som du säger. Jag känner att jag har alldeles för lite kött på benen för att bedöma vilket hot detta är mot fritidsfiskare. Har detta i praktiken påverkat dig eller dina vänner? Har detta märkts av och diskuteras det mycket i fiskekretsar? Påverkar visserligen inte min investeringstes men kan bli lite besatt av att förstå analyserad marknad ytterligare. Man vet aldrig, kanske sker det någon intressant förändring inom bolaget i framtiden och då föredrar jag att vara redo.

      Har läst en del om Shimano i samband med analysen och de verkar sannolikt ha en mycket stark position inom cykling. Någon vidare koll hur bolaget ter sig som investeringsobjekt kan jag inte påstå att jag har.

      Mvh Daniel

      Gilla

      • Det är inte helt tydligt hur internethandeln påverkat. Men vad som hänt är att rapalas vobbler inte ökat i försäljningspris mot slutkund tillräckligt för motsvara inflationen eller mera. Kanske tas hela den försämrade marginalen av återförsäljarna och inte rapala. Samtidigt har deras största konkurrent (abu) fått lägga ner sin serie som var mer eller mindre en billigare kopia av rapalas orginal vobbler.
        Utbudet av nya märken har dock ökat lavinartat också pga internethandeln.

        Det finns otroliga ”makro problem” inom fiskebranschen, det är jätte problem som diskuteras ständigt i fiskekretsar. Allt ifrån överfiskning till gen-försvagningar och utrotning av naturliga bestånd pga fiskodlingar, och liknande.
        Hur det drabbat mig är att jag inte längre fiskar i Östersjön, det är en kombo av problem underlång tid, allt ifrån utsläpp, överfiske, och implanterade skarvar.
        Den långsiktiga trenden för fisk bestånden är ständigt minskande och har vart så i säkert hundra år, det är inte långsiktig hållbart och det vore konstigt om det inte påverkar rapala

        H/Andreas

        Gilla

        • Okej, intressant det där med makroproblemen. Uppenbarligen är det något som påverkar er som slutkonsument och hur ni ser på framtiden. Och därmed påverkar det såklart Rapala. Det är för den här informationen och interaktionen vi lägger upp analyserna på bloggen, tack!

          Jag tror inte att detta hade varit ett avgörande problem om Rapala varit det bolag jag först hoppades på. Det går fortfarande att tjäna goda pengar trots nedåtgående branschutveckling om bolaget är tillräckligt starkt och i detta fall är marknaden (global) sannerligen tillräckligt stor för att tjäna goda pengar. Det vill säga om fokus läggs på rätt områden samt att varumärken behåller sin styrka bland annat. Även om husvagnsmarknaden eventuellt är av något mer cyklisk karaktär är KABE ett exempel på företag som står starka trots ofördelaktiga makroförhållanden. Om Rapala visat sig vara klart bäst i klassen hade en nedåtgående marknadstrend inte på något sätt fått mig att avstå investering. Nu saknas den typen av bevis.

          I de äldre årsredovisningarna publicerades en del information om marknaden. Det nämns slagordord som: ledande globalt varumärke, ledande teknologi, växande marknad osv. Exempel 1999: http://web.lib.hse.fi/FI/yrityspalvelin/pdf/1999/Erapala.pdf

          Tänkte det kan vara kul för dig med erfarenhet att bedöma riktigheten i detta. Personligen finner jag det mycket underhållande att gå tillbaka i tiden för att läsa dåtidens framtidsutsikter.

          Mvh Daniel

          Gilla

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut / Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut / Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut / Ändra )

Google+ photo

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut / Ändra )

Ansluter till %s